执行力，就个人而言，就是把想干的事干成功的能力；对于企业，则是将长期战略一步步落到实处的能力。执行力是企业成功的一个必要条件，企业的成功离不开好的执行力，当企业的战略方向已经或基本确定，这时候执行力就变得最为关键。战略与执行就好比是理论与实践的关系，理论给予实践方向性指导，而实践可以用来检验和修正理论。
    一个企业执行力强弱的最突出体现在于企业的中层管理者，原因在于中层管理者在企业内分布面广，直接影响力大，是直接和基层管理者及普通员工接触的一个特定管理群体，如果这部分管理者的工作做到位，执行得到有效实施，那么对于整个企业的运作都具有十分重要的积极意义。
    举个具体的例子，公司规定办公室内不许吸烟，A部门的员工集体到B部门的空调前抽烟，导致B部门整个办公室烟味浓重，当B部门员工上前交涉无果报告部门领导后，部门领导没有对抽烟者采取任何行动，只是向更上一级的领导汇报情况，最终的结果是抽烟者照抽不误，无人能管，严重影响了B部门的办公秩序和办公环境，降低了员工的办事效率，挫伤了工作积极性，给公司带来了很大的负面影响。
    这里，就涉及到一个中层管理者执行力强弱的问题。如果B部门的领导能够根据公司规章制度出面制止A部门员工抽烟，或以扰乱别部门办公秩序、擅自脱离自己工作岗位为由强制A部门员工离开，将会在本部门员工前树立起一定的威信，有利于今后自己工作的开展和推进。相反的，部门领导示人以弱，就在部门员工及其他部门员工面前失去了威信，为今后自己工作开展设下了一个障碍。试想，一个无能的、没有执行力的领导的命令会得到下属的认真执行吗？
    管理者执行力不是吹出来的，而是要在平时工作中以行动体现出来的。作为中层管理者，上面和下面的人都在看着，如果没有强势的执行力，必将上下不讨好，自己的工作开展也将举步维艰。因此，如何从小处入手，抓好每一项管理工作，逐步增强自己的执行力，树立自己的工作威信，是当前许多中层管理者需要正视并实践之的。 

 

随着社会文明的发展，各种思想流派风起云涌，对原有的道德秩序造成了巨大的冲击，因此，法律在这个时候显得愈发重要起来。不管是国际关系，还是国家内部关系，甚至小到一个企业，一个单位，要求法治的呼声都越来越高，各种法律法规不断出台和完善，社会正朝着法制化方向坚定有力地迈进。作为社会的组织，企业的管理和制度建设也被推到了风口浪尖，顺应社会潮流的企业，成为时代的弄潮儿，获得了较大的生存空间和利润分配，而那些固步自封、自以为是的企业，不是被社会大潮无情地淘汰，就是陷入风雨飘摇的岌岌之境。

以人治为主的企业，一个最明显的特征就是用人唯亲，不管其工作能力和职业修养的高低，在关键岗位上都占据绝对的领导权。当然，在企业发展的初级阶段，这是一种行之有效的管理方法，因为关键岗位上都是可信任的亲人，思想认识一致，没有反对的声音，对于资源的调度和整合起到了较大的促进作用。然而，在企业发展到一定的规模之后，这种管理模式就显得捉肘见拙了。由于管理知识的缺乏和人事安排的不合理，经常会导致员工关系的恶化和人员流动的加速，从而影响到企业正常的生产工作并大大提高了人力资源成本，造成管理的混乱和不必要的资源浪费。这也是为什么社会上有些企业名噪一时后就销声匿迹的关键所在。

企业实行制度化管理在很大程度上避免了上述不合理现象的发生。制度管人可以避免人管人中容易产生的不公平现象，“法律面前人人平等”，企业制度也是如此，不管是领导还是普通员工，不管是“关系户”还是“自来者”，只要触犯了公司的规章制度，都要受到相应的处罚，这样一来，就可以消除员工之间的“不平等”心理，有利于和谐企业的创建。制度管人还避免了领导在相同问题上反复投入精力去处理的不必要程序，为领导节约大量时间，从而可以更好地进行公司的长远规划和重大决策，推动公司更好发展。从另一方面来说，当对一个员工进行处罚时，有章可循，有据可查，也可以避免员工的抱怨和反诘，使之得以顺利执行。

改革开放初期国有企业中涌现出一批独领风骚于一时的著名企业改革家，他们把那些管理无序的企业迅速地引向有序的轨道，靠的正是法制。原浙江省海盐衬衫总厂厂长步鑫生从厂风、厂纪抓起以整顿劳动纪律，并对职工上班提出十不准要求，从而使全厂生产秩序井然，出勤率高达98.5%，将一个濒临倒闭的厂引向成功。

在企业中，只有以法制作为管理的基础，才有可能在市场竞争中赢得一席之地，甚至在市场角逐中获胜。这样，企业才有可能生存、发展。当然，世上绝没有十全十美的事物，法制管理也不能例外。它也有弊病，其中最主要的是法制管理过头就容易激化矛盾，甚至会危及企业、组织和管理者的生存。正因为这个道理，它应“宽猛结合”、“恩威并重”。当代企业管理中法制管理的企业文化、行为科学的结合，都说明了这一点。应该说，这种结合扬长补短，是搞好管理的明智选择。

韩非有云：“法不阿贵，刑过不避大臣，赏善不遗匹夫”。在我国的一些企业中，虽然也有不少的企业规章制度，但这些制度似乎只是对付普通员工的，对管理者，尤其是中、高层次的管理者，这些规章制度对他们约束力很小。少数管理者似乎只有监督下级执行规章制度的责任，而没有自己执行规章制度的义务。同时，即使在执行规章制度的过程中，也往往对“疏远、卑贱者”严，而对亲近者宽，人情网严重干扰了这些管理者的执法。因此，在这些企业中就出现了一批享有法外特权的管理者及他们的近爱者。这样的管理，很难使规章制度落到实处，起到作用，从而影响了企业的生存和发展。

一个企业要想真正发展成为一个可持续的百年企业，就必须克服“近亲疏远”的管理思想，克服用人唯亲的弊病，制定公平合理的管理制度并坚持公平有效地执行，用人唯贤，不间亲，不避疏，从而实现企业管理现代化，将企业做强、做大、做久。

    正在开会的时候，忽然有人的手机响了起来，所有与会人员肯定都会眉头一皱，虽然可能不说什么，但心里却会有些意见，责怪那人怎么不把手机调到无声或者关掉，打扰会议正常进行。然而，我们在责怪别人的时候，却忽略了自己的手机也正处于铃声状态，或者曾经自己开会的时候也响过铃。
    会议期间手机响铃其弊多多，下面简单陈述三条。
    其一，会议期间响铃打扰会议正常进行，降低会议效率。当会议正开得如火如荼，大家讨论非常热烈的时候，忽然一个铃声响起，大家在响铃的瞬间必然会停下激烈的讨论，如果接电话的是会议主持人，那么会议也将被暂停下来，等到主持人重新回到会议桌前才能继续进行，这样一来，不但浪费了与会人员的宝贵时间，也打乱了会议进程，打断了与会人员原本流畅的思路，使得有些即时性的好想法还没开始讨论就胎死腹中，从而降低会议效率，影响会议质量。更严重的，如果会议期间好几个人的手机铃声此起彼伏，那么这个会议就开得断断续续，不但严重影响会议进行，打击与会人员情绪，还可能导致一些问题无法在会议上得到及时有效的解决，从而影响会后工作的正常开展。更有甚者，要是会议有外界领导参加，我们的企业形象也必将受到一定的损害。如果大家在会议前都关机或者把手机调到无声状态，就可以避免此类事情的发生，举手之劳，不但提高了会议效率，也给会议营造了一个良好的氛围，何乐而不为呢！
    其二，会议期间响铃会形成陋习，不利于企业文化建设。一种不良现象要是没有及时制止，就会在人群中形成默认的潜规则，也就是形成一种陋习痼疾，对企业文化建设造成非常大的影响和阻碍。一个人在会议期间响铃如果没有得到指正或教育，就会给其他人留下前例和借口，从而形成恶性循环。我们要建设优秀的企业文化，就必须从日常小事着手，一点一滴的改正，最终达到理想效果。刘备曾说过，“勿以善小而不为，勿以恶小而为之”，会议期间响铃，我们切不可把它当成一件稀疏平常的小事来对待。
    其三，会议期间响铃是对他人不尊重的体现，反映一个人的内在素质。我们知道，随意打断别人说话是一种不道德的行为，是对他人的不尊重，而会议期间响铃不但会打断别人的说话，还会打乱所有人的话题和思路，是对所有与会人员的不尊重。我们平时一直强调尊重别人就是尊重自己，或许在大事上确实做到了，然而，尊重是不分大小，事无巨细的，尊重是一种心理体验，衡量的标准在每个人的心里，我们只有在小事上也做到对别人的尊重，才能真正体现出良好的个人素质。“己所不欲，勿施于人”，既然我们都不愿意在开会的时候听到别人的铃声，那么就先从我们自身做起，在开会的时候关机或者无声吧！
    记得大学的时候学生会曾经策划并举行了这样一个活动：课堂上，你的手机无声了吗？活动旨在减少课堂响铃现象，还师生一个良好的学习氛围，提高课堂教学效率。经过一学期的实践，取得了非常好的效果。触类旁通，为了提高会议效率，促进企业文化建设，提升员工自我素质，我们不妨问一声：会议上，你的手机无声了吗？

    所谓管理，就是在特定的环境下对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便实现既定的组织目标的过程。那么，作为企业的管理者，应该采取怎样的管理方式来达到有效管理企业，促进企业的健康发展？这就需要从管理者的个人管理风格来探讨，不同的管理风格会形成不同的工作团队，相应的就会形成不同的企业文化和工作作风，而企业文化和工作作风又影响着工作的效率和质量，从而影响整个企业的运作。
    每个管理者具有不同的管理风格，有的倾向于集权、专权，要求下属绝对听命、服从；有的愿意倾听下属意见，愿意员工参与管理；有的以专业或知识树立权威，对员工施加影响；有的则主动地与员工沟通，辅导员工心理或专业知识、技能。管理者的管理风格直接影响到一个部门或团队的氛围，不同的管理者会形成截然不同的组织氛围，或沉闷、混乱、松散，或活跃、明晰、凝聚；或士气低落、消极，或士气高昂、积极向上。而最终则决定了组织的绩效和目标实现。因此，管理者应不断自我修炼，优化自身管理风格，以利于建设和营造良好的组织氛围。
    在众多的管理风格中，最容易获得员工认可和支持的是管理者主动接触员工，与员工进行多方面的沟通交流，了解员工的想法，切实帮助员工解决工作生活中遇到的问题。人都是情感动物，制度虽然在硬性规定上起着对员工的约束作用，但那并不能激发员工工作和创造的主观能动性，也就是说制度并不能激发员工的创新能力。根据马斯洛需要层次理论，人在获得生存的基本保障后，就有了更高层次的认可和尊重的需要，而在企业中，管理者对员工的主动关心和交流，无疑正是对员工最好的尊重和认可。当员工得到管理者的尊重，他内心必定是充满喜悦与活力，也充满了对企业的归属感，那么，他就可能会更积极地投入到日常工作当中，并以主人翁的态度去对待工作，发挥自己的最大潜能，创造出平时不可能创造的价值。
    从另一方面来说，管理者主动与员工进行沟通交流，也有利于管理者管理工作的开展和有效达成。从管理的定义可以看出，管理者的主要职责就是合理调配其职权所在范围内的所有资源来达成既定目标，这里的资源包括了财物和人员，而财物是基本固定的，是有限的利用，只有人的创造力才是无限的，是需要激发的。管理者和下属员工的关系融洽了，他所交代的事情，必然比关系僵硬的上下属之间所进行的行政命令更容易得到有效的执行。古代所谓的“士为知己者死”，讲的就是同样的道理。在一个团队合作中，工作的氛围是至关重要的，而良好的氛围有赖于管理者与下属员工之间有效的沟通。这个沟通虽然是双方面的，然而也是有区别的。在有些员工看来，如果员工经常主动找领导沟通，则存在着阿谀奉承和打小报告的嫌疑，容易形成员工之间的相互猜疑和小团体主义，给工作的正常开展造成极大的阻碍。相反的，管理者主动向下属了解情况，则会给每个员工带来“平易近人”的印象，也给每个员工带来自豪感和荣誉感，并从内心里认同管理者的管理行为，从而使管理者的命令得到切实有效的执行。
    当前企业生存和发展的关键是资源的整合和有效利用，而管理正是资源合理利用的手段，管理的好坏直接关系到企业生存发展的根本。因此，作为企业的管理者，应该慎重考虑并寻求积极有效的管理方式来合理对待所面临的管理问题，使管理工作真正做到“好力用在刀口上”，激发员工的工作积极性，创建良性团队合作氛围，为企业的发展作出最大的贡献。